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听贵飞讲:大型军工企业该如何以战略为导向实践全价值链整合?
2016-07-20   中国航空报 审核人:   (点击: )

                                 
    企业战略目标是企业中长期发展的一系列重大管理决策和行动指南,战略管控是实现企业战略目标的管理过程,也是建设世界一流企业的必然要求。加强企业战略管控能力和促进协调发展,是提高企业软实力建设和综合竞争力的需要。

    从战略管理的层级来讲,需要对战略规划中的总体规划、业务规划和智能规划视作统一的整体来处理,寻求整体最优。从企业战略管理的流程来看,必须形成科学性、严谨性的闭环管理,逐步实现从以报告编制为主要内容的传统战略管理模式向以战略为导向的全价值链管理的模式转型。随着军队现代化建设需求日益增强,企业的发展也迎来了“黄金发展期”,但产品技术升级、换代、科研生产形态的改变以及重点型号任务的不断增加,研制生产呈现出难度大、周期紧、任务重等特点。而面对复杂多变的市场环境和快速变化的客户需要,企业研制生产任务和价值创造能力的矛盾十分明显。科研和批生产高度交叉进行,原有的国家军工产品指令性计划和行政指挥管理模式已不再适应军机项目的研制,授权经营、分层管理的责任体系不清晰,致使生产组织体系柔性化程度低,已不能适应企业规模化与多元化双重发展要求。

    由于型号科研项目具有专业面宽、具体专业协调同步性高等特点。在型号项目研制过程中,需要将主设计单位、主制造单位以及各合作伙伴有效地组织在一起共享产品信息资源,有必要打通项目全生命周期管控业务流程,合理配置项目资源,建立、完善项目管理组织并对项目实施需求、计划、进度、技术、质量、经费等全方位管理。全面构建与之相适应的、完善的项目管理体系,提升企业的项目管理水平。

 

实践与做法

         贵飞企业以战略为导向的全价值链整合是为适应企业跨越式发展的要求,防范和控制经营风险,不断增强核心竞争能力,将企业经营方案、技术方案、资金方案融为一体。以企业价值最大化为目标,重建支撑企业经营发展战略的运营流程;以流程为导向,优化再造高效协同的组织体系,系统推进管理提升和创新,构建以发展战略为引领、以科学管理为基础、以制度流程为保证的依法治企学问,实现发展战略、业务流程、组织架构、管理创新的统一,促进企业效率、质量、成本、服务等综合绩效的全面快速提升。

     根据中航工业发展战略,确定贵飞企业愿景,即“成为中国一流的无人飞行器产品和服务主供应商;现有教练机系列研制生产保障基地和航空零部件制造优异中心”。

     为有效实现战略落地,建立基于价值创造的协同学问和推进机制,运用综合平衡积分卡(IBSC)管理工具使战略和战术对接,科学制定了企业级计分卡、企业级关键绩效指标(KPI)体系库系统,并依据企业级计分卡中KPI 指标,逐步分解落实形成各部门绩效考核指标体系,运用IBSC工具对战略进行分解,制定出各任务分解表,并对各部门进行月度/年度绩效考核,使得战略转化为了各部门日常工作行动。

     以价值流程为主线,按照层级管理结构的框架,对企业职能部门、分厂和子企业实施专业化整合,构建全新的以战略为核心,以价值流程为主线的流程型组织架构。2011~2012年,对职能部门进行优化调整,撤“处”设“部”,由原来的56个部门减少到31个,有效提升组织的运营效率。2012年5月初,依据流程型组织运行的效果,再次对组织结构进行进一步优化,形成更为完善的流程型组织结构体系,通过对职能部门和生产单元重组整合,调整形成以系统价值流程为核心的完整组织体系。

     按照企业运营机制,战略管理综合考虑现代企业规范管理的要求,设立董、监事机构,在维护企业出资人和债权人的合法权益基础上,根据出资人协议和《企业法》以及其他法律法规,制定企业章程和三重一大决策制度,形成了“董事会决策—总经理实行—监事会监督”的运行体系。明确完善调整决策机构和决策支撑部门,即董事会全面负责企业战略决策,组建战略与投资管理委员会负责为董事会提供战略决策支撑,组建薪酬管理委员会负责企业薪酬体系提供决策支撑,组建审计和风险管理委员会负责企业总体风险决策支撑。

     按照企业专业化整合思路,梳理生产管理与资源调配、零部件制造、产品实现与交付流程,完成整合组建制造分厂;整合组建以工装加工为专业的技术装备企业;整合无人机研制、试验、试飞资源,组建无人机试验试飞部;整合贵航第一飞机设计所,组建贵飞设计所、贵飞无人机部等,形成了流程顺畅的支撑企业战略的流程型运营作业体系。

     按照系统价值流程重组整合下属分子企业,在做好航空主业的同时大力发展非航空业务,设置了非航空产品部专门管理非航空业务,明确了各自权责范围,实现分业发展,形成主辅业两条线的流程型组织体系。

     按照“同岗同酬、兼顾公平、按绩取酬”的原则和“骨干多得的导向、科技人员多得的导向、多业绩者多得的导向”,筹划制定了薪酬体系改革方案。统一薪酬结构,平稳推进薪酬体系改革,全企业使用统一的同一张薪酬结构表,基础部分是统一的,各块的绩效不一样,于2013年1月全面推进实施统一的薪酬方案,保障各项工作顺利进行。

     在全企业范围内广泛开展流程梳理,积极推进全价值链业务流程的建设和完善,从原担任中高层职务的管理人员及相关管理系统专家中抽调专业人员,组建企业业务流程梳理工作组,确定整合后企业主要业务流程梳理工作方案,以向用户提供航空产品的飞机生产为核心,围绕飞机生产、技术、质量等主价值链业务流程进行重点梳理,找出影响飞机生产和交付存在的薄弱环节和瓶颈问题,提出解决思路和改进建议。 

     分析企业办公生产区域地理位置差异所带来的生产管控和产品制造成本问题,清理产品价值链中不产生价值的中间环节,减少冗余业务。在着力开展集中办公、集中生产的同时,通过信息网络技术,建立以多种资源配置为目标的异地协同制造技术模式,利用有限的资源,开发应用产品数据管理系统(PDM)、制造实行系统(MES)等信息化应用系统,迅速整合不同区域已有的生产资源。

     企业将财务管理从单一的核算型管理向全过程管理转变。以价值创造为导向,全员参与,由侧重生产过程中的成本向全面关注企业整个经营过程中价值链上的成本转化,全面开展全价值链成本管理活动,强化成本费用预算管理,提高经济运行质量。第一,加强原材料和设备采购管理。在规范采购管理的同时,以降本增效为目的,探索“统一物流平台集中采购模式探索与实践”管理创新方式。第二,实行全面预算管理。推进全面预算工作开展,强化过程管控,建设以全面预算为基础的管理新框架,建立严格的预算实行审批流程,明确的审批权限与审批程序。每年期间费用经各管理部门自行上报预算,并经“自下而上、自上而下、上下结合”形式经所办公会研究通过,以规范性文件的形式下发到各管理职能部门,并严格按预算支出。 

     专设售后服务部统一归口管理原各厂承担的售后服务工作。企业利用信息技术将各渠道得到的外场信息统一集中管理,对信息进行分类,通过对不同来源、不同阶段相关信息进行归集、分析,并实时传递给相应管理者和技术人员,定期对外场问题进行总结、汇报,及时反馈用户,制定针对性改进计划,同时对外场问题的处理进行跟踪管理,对关键环节进行实时跟踪和预测。

        现代飞机的研制、生产和销售过程中,存在研制周期短、种类多、技术先进性不断提高等特点,新技术、新工艺、新方法的大量使用,采用全面风险管控技术对产品全过程进行风险评估和控制是产品研制成功的关键。

 

整合效果 企业价值模式发生深刻变革

    第一,企业对自身价值的定位已经从计划经济下产品研制模式转变为市场经济环境下的价值创造模式。第二,价值的实现方式从通过单一的产品生产,拓展到通过为客户提供全方位解决方案和产品全寿命周期服务,以及通过增强核心能力引领客户需求。第三,对价值的评价方式从实现产品功能设计、完成批生产任务的功能性衡量,发展到涵盖开拓市场、提高经济效益、增强客户满意度可持续发展能力在内的全方位评价。第四,产品生产模式从过去的线性协作跨越到以信息化手段为依托的网络化协同。

 

市场响应速度明显提高

    建立起适应航空产业发展的组织机构、员工队伍、资源保障、运营管理和售后服务体系,通过组织架构的重新设计,从职能分散到相对集中,生产单元专业化整合,对客户需求的响应速度加快。新产品研制周期、批生产交付周期进一步缩短,产品质量稳步提升,产品种类由原来的单一有人机转变为有人机和无人机并重发展,飞机交付量逐年增加,飞机试飞合格率由原来2011年的95.3%提升至2014年98.5%。型号研制速度也不断刷新历史纪录,专业售后服务力量的组建和售后服务工作制度的建立健全,使得机组运行故障排除及时率、客户投诉有效处理率提高,客户满意度由2011年的93%提升至2014年的95.9%,企业核心竞争力稳步提高,促进企业发展战略的实现。

 

项目管理水平持续提高

    企业的项目管理水平得到了显著地提高,已初步适应国内同行业合作的需求,同时项目管理和风险管控能力进一步加强,合作各方的管理已逐步实现无缝隙衔接。项目管理水平的持续提高,确保了多项国家重点型号的飞机生产、交付按计划开展,产品质量也有了极大改善。

 

销售收入和职工收入同步增长

    整合后的贵飞企业,开展市场融入与互动,综合实力全面提高,为企业打开了一片新天地。实现经营业绩稳步增长,仅2015年企业实现营业收入同比增长33%;员工收入也同比增长19.2%,员工队伍进一步稳定,越来越多的人才被吸引到企业中。目前,企业已步入良性循环,规模再上新台阶,正逐步迈入现代化大型军工企业行列。

 

 

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